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Escolas do pensamento sobre a estratégia

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No livro Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, os autores Henry Mintzberg, Bruce Ahltrand e Joseph Lampel apresentam 10 escolas do pensamento sobre o conceito de estratégia.

Safari de Estratégia

Segundo eles, ao longo dos anos, o conceito de estratégia caminhou por dez abordagens diferentes, que eles chamaram de Escolas da Estratégia. São elas:

1) Escola do Design

A formulação da estratégia é um processo de concepção.

Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.36)

Premissas:

  1. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado do pensamento consciente.
  2. A responsabilidade deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estretegista.
  3. O modelo da formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
  4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
  5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamento formluladas como perspectiva.
  6. As estratégias devem ser explícitas, assim, precisam ser mantidas simples.
  7. Somente depois de totalmente formuladas é que as estratégias podem ser implementadas.

2) Escola do Planejamento 

A formulação da estratégia é um processo formal.

Busca-se criar a estratégia a partir de um roteiro pré estabelecido e muitas vezes burocrárico de concepção.

A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal.  (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.58)

Premissas:

  1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por um checklist e apoiada por técnicas.
  2. A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal e a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
  3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas.

3) Escola do Posicionamento

A formulação da estratégia é um processo analítico.

Tanto a escola de planejamento quanto a d design não impunham limites sobre as estratégias que eram possíveis em cada situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave - como posições no mercado - são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas contra concorentes atuais e futuros. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.91)

Premissas:

  1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.
  2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
  3. O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos.
  4. Os analistas desempenham um papel importante nesse processo, que passam os resultados de seus cálculos aos gerentes que selecionam as opções.
  5. As estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.

4) Escola Empreendedora

A formulação da Estratégia é um processo visionário.

A escola empreendedora (...) não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inado dos estados e processos - intuição, julgamento, sabedoria, experência, critério. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.128)

Premissas:

  1. A estratégia existe na mente do líder como prespectiva, como um senso de direção de longo prazo, um visão do futuro da organização.
  2. O processo de formulação de estratégia é semiconsciente, enraizado na experiência e intuição do líder.
  3. O líder promove a visão de forma decidida, até nesmo obsessiva, manendo controle pessoal da implementação da estratégia.
  4. A visão estratégica é maleável, cedendo a detalhes em sua aplicação.
  5. A organização é igualmente maleável. Uma estrutura simples sensível às diretivas do líder.
  6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsão de posição no mercado protegidos contra as forças da concorrência direta.

5) Escola Cognitiva

A formulação da estratégia é um processo mental.

Se estamos falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, então precisamos sondar a mente do estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana, utilizando, em especial, o campo da psicologia cognitiva. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.150)

Premissas:

  1. A formulação de estratégia é um processo cognitivo que acontece na mente do estrategista.
  2. As estratégias emergem como prespectivas (conceitos, mapas, esquemas, estruturas...) que moldam a maneira como as pessoas lidam com as informações do ambiente.
  3. As informações do ambiente podem ser deturpadas ao passar pelo filtro desses mapas, esquemas e estruturas. A partir delas o mundo só existe em termos de como é percebido por esses modelos. O mundo visto pode ser moldado, estruturado e construído.
  4. As estratégias são difíceis de realizar. Quando são realizadas ficam abaixo do ponto ótimo e são difíceis de mudar quando não são mais viáveis.

6) Escola de Aprendizado

A formulação da estratégia é um processo emergente.

De acordo com essa escola, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente elas convergem quanto a padrões de comportamento que funcionam. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.176)

Premissas:

  1. A formulação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual formulação e implementação se tornam indistringuíveis.
  2. Embora o líder também deva aprender, é o sistema coletivo que aprende.
  3. O aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recurso para aprender. Isso significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de ligares estranhos e de maneira incomum.
  4. O papel da liderança passa a ser o de não preconceber estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico.
  5. As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o futuro e, finalmente, como prespectivas para guiar o comportamento geral.

7) Escola do Poder

A formulação da estratégia é um processo de negociação.

Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência, além da esfera puramente econômica. Isso o aproxima da política... (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.224)

Premissas:

  1. A formulação da estratégia é moldada por poder e política.
  2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.
  3. Numa visão de poder micro, vê a formulação da estratégia como a interação, por meio da persuasão, barganha, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.
  4. Numa visão de poder macro, vê a organização promovendo seu próprio bem-estar, por controle ou cooperação com outras organizaçõe, pelo uso de manobras estratégias ou estratégias coletivas.

8) Escola Cultural

A formulação da estratégia é um processo coletivo.

A cultura foi "descoberta" em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de forma difernte das empresas americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos apontavam para a cultura japonesa e, em especial, para como esta se havia manifestado nas grandes corporações japonesas. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.252)

Premissas:

  1. A formulagao de estrategia e um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
  2. Um individuo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturaçãoo ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal.
  3. Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.
  4. A estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas). lsso se reflete nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
  5. A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuagao da estratégia (cultura) existente.

9) Escola Ambiental

A formulação da estratégia é um processo reativo.

Os autores que defendem esta visão tendem a considerar a organização passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. lsso reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espelhamento. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.276)

Premissas:

  1. O arnbiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
  2. Durante seu periodo formativo, a organização molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
  3. A sobrevivencia da organização no Iongo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o periodo de formulação.
  4. No decorrer do tempo, a lideranga torna-se cada vez menos capaz de influenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da organização.
  5. As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, onde tendem a compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.

10) Escola da Configuração

A formulação da estratégia é um processo de transformação.

Configuração diz respeito à leitura do ambiente e suas condicionantes à atuação da organização e transformação diz respeito à resposta estratégica (mudança) programada por ela caso determinadas configurações se concretizem.

E a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompida por saltos ocasionais e drásticos para novas estados. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.290)

Premissas:

  1. Uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas caracteristicas: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto (uma configuração).
  2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação para outra configuração.
  3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao Iongo do tempo em sequências padronizadas descrevendo ciclos de vida de organizações.
  4. A chave para a administração estratégica e sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis na maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.
  5. O processo de geração de estrategia pode ser de concepção conceitual (design) ou planejamento formal, análise sistematica (posicionamento) ou visão de liderança (empreendedorismo), aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva (poder), focalizando cognição individual, socialização coletiva (cultura) ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto.
  6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação.

Referência

MINTZBERG, Henry; AHLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.


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