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Business Model Generation

Publicado em: 11/02/2016
Por: Sergio Mari Jr.

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Inovação em Modelos de Negócio

O Busness Model Generator é uma metodologia que pretende conduzir o processo de inovações em Modelos de Negócio. Foi criada por Alexander Osterwalder e Yves Pgneur a partir de um processo colaborativo que envolveu contribuições de 470 pessoas em 45 países em meados da década de 2000. Entende-se que a inovação, que é um aspecto fundamental para a existência de qualquer empresa, pode ter como origem:

  • A Tecnologia
  • Os Processos
  • Os Produtos e Serviços
  • Os Modelos de Negócio

Sendo que a Inovação em Modelos de Negócio parece ser a fronteira mais contemporânea para as empresas. “Um modelo de negócio é a lógica de criação, entrega e captura valor por parte de uma organização” (OSTERWALDER, 2011, p.14). Ao inovar nesse aspecto uma empresa consegue criar novas formas de atender as necessidades das pessoas e de se beneficiar economicamente disso.

Canvas

Para isso essa metodologia propõe um modelo na forma de um quadro (canvas), que permite o desenho dos mais variados tipos de modelos de negócio, em uma linguagem padronizada, fácil e compreensível por qualquer empreendedor.

Precisamos de um Modelo de Negócios que todos compreendam: de fácil descrição, que facilite a discussão. Precisamos começar todos do mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio é que esse conceito deve ser simples, relevante e intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo em que não simplifique demais a complexidade do funcionamento de uma empresa. (OSTERWALDER, 2011, p.15)

Esse quadro é formado por nove aspectos fundamentais de um modelo de negócio abrangem todas as decisões que são tomadas na estruturação de uma empresa. Cada um desses aspectos em si mesmos e a forma como eles se relacionam podem ser pontos de partida para a inovação.

Acreditamos que um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobre as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. (OSTERWALDER, 2011, p.15)

Além disso, faz parte da proposta da metodologia dispor esses elementos em uma forma visual de fácil compreensão, que sirva de referência para a atuação da empresa em todos os seus aspectos. “O Modelo de Negócio é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER, 2011, p.15).

Os nove componentes deste canvas são:

1 Segmentos de clientes

Define quais são e quais as características dos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende atingir com sua oferta de valor.

Também é importante apontar o tipo de cada segmento de cliente identificado, que podem ser mercado de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificado ou em plataforma multilateral.

2 Proposta de Valor

Indica quais produtos e serviços a empresa irá oferecer e como eles representam valor para o cliente. Entende-se que o valor existe quando uma oferta é capaz satisfazer uma necessidade ou um desejo do cliente.

3 Canais

Apresenta os caminhos que a empresa utilizará para entregar sua proposta de valor aos clientes. Os canais podem ser pontos de venda, mecanismos de distribuição ou canais de comunicação. Eles podem ser diretos, ou seja, dependerem exclusivamente da própria empresa para operar, ou indiretos, contando com parcerias que devem ser incluídas no componente número 8.

4 Relacionamento com Clientes

Abrange os tipos de relacionamento que a empresa pretende ter com cada segmento de cliente identificado.

Os autores da metodologia apresentam algumas opções para isso, como assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços automatizados, cocriação e comunidades, mas é possível que se pensem em outras possibilidades.

5 Fontes de receita

Identifica como a empresa será remunerada pelo valor que foi capaz de entregar. Essa tem sido uma grande fonte de inovação nos últimos anos. Veja, por exemplo, empresas do mercado digital, como o Google, Facebook e Twitter, que entregam seu produto gratuitamente aos clientes e mesmo assim possuem grandes receitas.

Os componentes anteriores: o cliente, a proposta de valor, o relacionamento e os canais, devem ser a origem das receitas da empresa.

A receita pode ser gerada diretamente pela venda de recursos, ou indiretamente por taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimos, aluguéis, licenciamento, corretagem etc.

6 Recursos Principais

Indica os recursos que a empresa precisa ter a disposição para seu Modelo de Negócio funcionar plenamente. Esses recursos podem ser físicos, intelectuais, humanos ou financeiros.

Assim como em todos os outros quesitos, é possível que a empresa precise lançar mão de parcerias para conseguir os recursos de que precisa. Nesse caso elas devem ser incluídas no componente número 8.

7 Atividades Chave

Aqui deve ficar claro quais são as atividades que a empresa precisa desempenhar para que seu Modelo de Negócio funciona. O objetivo é identificar quais são as atividades fundamentais, que são centrais ao modelo, e que não podem ser delegadas, devendo ser o destino da maior parte dos recursos gastos pela empresa.

8 Parcerias Principais

Após identificar quais são suas atividades principais no componente anterior, fica mais fácil perceber que as demais atividades podem ser destinadas a terceiros e não precisam consumir significativamente os recursos da empresa.

Da mesma forma é necessário identificar parcerias que são fundamentais para a empresa, sem as quais seu Modelo de Negócio não funcionaria.

9 Estrutura de Custo

Identifica as origens e a ordem de grandeza de cada custo necessário para a operação da empresa.Os componentes anteriores: proposta de valor, recursos principais, atividades chave e parcerias são as fontes dos cursos da empresa.

Business Model Canvas

A imagem acima ilustra a relação de interdependência entre os 9 componentes do canvas. Note que a Proposta de Valor ocupa o espaço central e fica entre os custos e as receitas do Modelo de Negócio.

Viabilidade financeira

O cruzamento das informações do Componente 5: fontes de receita e do Componente 9: estrutura de custo, indicará a viabilidade financeira da empresa.

Caso o Modelo de Negócio esteja gerando mais custos do que receitas, será necessário implementar alguma mudança em algum dos outros quesitos para que ele seja reequilibrado.

Do lado dos custos isso pode ser feito delegando-se uma Atividade-Chave para um parceiro, alterando a Proposta de Valor para que consuma menos Recursos. Do lado das receitas pode ser aumentado o valor percebido pelo cliente por meio de mais relacionamento ou melhores canais.

Aplicação

Para aplicar a metodologia, recomenda-se imprimir o modelo do canvas, parecido com esse abaixo, na forma de um pôster ou cartaz, e sobre ele desenhar o Modelo de Negócio.

Para que fique fácil fazer as alterações, que são muito comuns durante o processo de inovação, recomenda-se que cada elemento do Modelo de Negócio seja escrito em um post-it e colocado em seu respetivo quadro. Assim ele pode ser substituído, removido ou trocado de lugar com bastante facilidade.

Business Model Canvas

Clique aqui para fazer o download do pôster do Business Model Canvas em formato PDF para impressão em tamanho A3

Referência

OSTERWALDER, Alexander. Busines Model Generation - Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

Os 4 Rs das Relações Públicas

Publicado em: 10/02/2016
Atualizado em em: 10/02/2016

Por: Sergio Mari Jr.

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Marcondes Neto (2012), apresenta uma proposta metodológica capaz de identificar em que estágio a organização se encontra na construção estratégica de sua identidade e reputação. Sua metodologia, batizada de “Os 4 ‘R’s das Relações Públicas” relaciona ferramentas e estratégias de comunicação que devem ser exploradas conforme a organização alcança maturidade institucional e solidifica os aspectos de sua identidade corporativa.

Os 4 "R"s das Relações Públicas

Reconhecimento

De acordo com essa perspectiva, a primeira necessidade de comunicação da organização é o Reconhecimento. Nesse estágio a organização desempenha suas primeiras ações comunicativas, como por exemplo, a escolha do nome, do logotipo, das cores que irão representá-la no mercado. Trata-se de seu esforço para se diferenciar simbolicamente das demais organizações e de estabelecer símbolos exclusivos, que lhes confiram uma identidade única. Unem-se a esse esforço as ações de gerenciamento da marca (branding), desempenhadas pela organização com o objetivo de manter um determinado padrão no discurso e na apresentação visual como forma de agregar valor à marca, tornando-a cada vez mais capaz de representar por si só os valores componentes da identidade da organização.

Relacionamento

No segundo estágio a organização já reconhecida passa a sentir a necessidade de Relacionamento, ou seja, de manutenção de um diálogo construtivo e esclarecedor com seus públicos. Nesse estágio a organização precisa lançar mão de estratégias como comunicação interna e atendimento ao público. Trata-se de um momento bastante delicado para a identidade da organização, pois é quando ela é posta a prova. Os valores anunciados por ela no estágio de reconhecimento agora são questionados  por seus públicos que querem se certificar da veracidade dos discursos.

Relevância

Tendo conquistado o reconhecimento e estabelecido estratégias de relacionamento, a organização passa, no terceiro estágio, a lutar para manter sua Relevância. Isso significa que a organização precisa constantemente monitorar os efeitos das escolhas estratégicas que fez na construção de sua identidade e certificar-se de que essas escolhas ainda são capazes de destacá-la ante a seus competidores. Manter-se relevante implica em identificar novos interesses em seus públicos e implementar mudanças coerentes no sentido de atendê-los. Isso é possível por meio de estratégia como pesquisas de opinião pública, que permitem identificar novos padrões de comportamento, e por meio do envolvimento da organização com atividades culturais, esportivas e sociais, que são capazes de aproximá-la de seus públicos.

Reputação

Por fim, a organização passa a gerenciar sua Reputação, colocando em prática seus programas de cidadania corporativa e mantendo-se em prontidão para reagir em casos de crises e mal entendidos públicos. O objetivo nessa etapa é garantir que nenhum incidente ou fator externo venha a prejudicar a compreensão e a aceitação de sua identidade por seus públicos.

Referência

MARCONDES NETO, Manoel. A transparência é a alma do negócio. Rio de Janeiro: Conceito Editorial. 2012.

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