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Os 4 Rs das Relações Públicas

Publicado em: 10/02/2016
Atualizado em em: 10/02/2016

Por: Sergio Mari Jr.

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Marcondes Neto (2012), apresenta uma proposta metodológica capaz de identificar em que estágio a organização se encontra na construção estratégica de sua identidade e reputação. Sua metodologia, batizada de “Os 4 ‘R’s das Relações Públicas” relaciona ferramentas e estratégias de comunicação que devem ser exploradas conforme a organização alcança maturidade institucional e solidifica os aspectos de sua identidade corporativa.

Os 4 "R"s das Relações Públicas

Reconhecimento

De acordo com essa perspectiva, a primeira necessidade de comunicação da organização é o Reconhecimento. Nesse estágio a organização desempenha suas primeiras ações comunicativas, como por exemplo, a escolha do nome, do logotipo, das cores que irão representá-la no mercado. Trata-se de seu esforço para se diferenciar simbolicamente das demais organizações e de estabelecer símbolos exclusivos, que lhes confiram uma identidade única. Unem-se a esse esforço as ações de gerenciamento da marca (branding), desempenhadas pela organização com o objetivo de manter um determinado padrão no discurso e na apresentação visual como forma de agregar valor à marca, tornando-a cada vez mais capaz de representar por si só os valores componentes da identidade da organização.

Relacionamento

No segundo estágio a organização já reconhecida passa a sentir a necessidade de Relacionamento, ou seja, de manutenção de um diálogo construtivo e esclarecedor com seus públicos. Nesse estágio a organização precisa lançar mão de estratégias como comunicação interna e atendimento ao público. Trata-se de um momento bastante delicado para a identidade da organização, pois é quando ela é posta a prova. Os valores anunciados por ela no estágio de reconhecimento agora são questionados  por seus públicos que querem se certificar da veracidade dos discursos.

Relevância

Tendo conquistado o reconhecimento e estabelecido estratégias de relacionamento, a organização passa, no terceiro estágio, a lutar para manter sua Relevância. Isso significa que a organização precisa constantemente monitorar os efeitos das escolhas estratégicas que fez na construção de sua identidade e certificar-se de que essas escolhas ainda são capazes de destacá-la ante a seus competidores. Manter-se relevante implica em identificar novos interesses em seus públicos e implementar mudanças coerentes no sentido de atendê-los. Isso é possível por meio de estratégia como pesquisas de opinião pública, que permitem identificar novos padrões de comportamento, e por meio do envolvimento da organização com atividades culturais, esportivas e sociais, que são capazes de aproximá-la de seus públicos.

Reputação

Por fim, a organização passa a gerenciar sua Reputação, colocando em prática seus programas de cidadania corporativa e mantendo-se em prontidão para reagir em casos de crises e mal entendidos públicos. O objetivo nessa etapa é garantir que nenhum incidente ou fator externo venha a prejudicar a compreensão e a aceitação de sua identidade por seus públicos.

Referência

MARCONDES NETO, Manoel. A transparência é a alma do negócio. Rio de Janeiro: Conceito Editorial. 2012.

Balanced Scorecard - BSC

Publicado em: 09/02/2016
Atualizado em em: 09/02/2016

Por: Sergio Mari Jr.

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O Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, que pode ser traduzido como Balanceadores de Desempenho, é um sistema de mensuração de desempenho proposto por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harward Business School, em 1992. É uma metodologia de gestão que pretende medir de forma objetiva os resultados alcançados ou não a partir do Planejamento Estratégico de uma organização.

Segundo os autores, da mesma forma que piloto de avião precisa de muitas informações, como altitude, umidade do ar, velocidade, inclinação, pressão, e muitas outras, para conduzir a aeronave com segurança, o gestor de uma empresa também precisa de informações objetivas e mensuráveis para conduzir seus negócios.

O BSC consistem em definir pontos de medição objetiva juntamente com cada estratégia formulada para a empresa.

Para ilustrar, imagine que uma empresa defina como estratégia aumentar suas vendas num determinado período. Juntamente com essa estratégia ela deve determinar os indicadores que irá utilizar para monitorar essa estratégia, como por exemplo, o número de vendas, valor do ticket médio, margem de contribuição de cada produto, vendar por região, vendas por vendedor  etc.

Ao monitorar esses indicadores o gestor consegue saber se a estratégia está ou não sendo cumprida pela organização.

O Caminho da Estratégia aos Resultados

A BSC entende que há um caminho a ser percorrido pela organização entre a formulação da sua estratégia, que está enunciada em sua missão, visão e valores, até os resultados que virão a partir delas.

Seus autores desenharam, então, uma pirâmide que demonstra alguns dos elementos, bem como a relação de continuidade que existe entre eles, desde a formulação da missão da companhia, até os resultados que ela obtém.

Com essa pirâmide fica claro que a conquista de resultados a partir de uma estratégia parte da missão, passa pela visão, pelos valores, pelos objetivos estratégicos, pelos indicadores gerais de desempenho ligados a cada objetivo e pelos indicadores individuais de desempenho:

Pirâmida da BSC

Perceba que toda ação estratégica da empresa tem como objetivo gerar resultados, na forma de Acionistas satisfeitos, Clientes encantados, Processos eficientes e eficazes e Colaboradores motivados e preparados.

Perspectivas da BSC

Esses quatro atores apontados acima, acionistas, clientes, processos e colaboradores, se tornam, então, o foco da BSC, que aponta quatro perspectivas de ou pontos de vista para a geração e monitoramento dos resultados.

Perspectivas da BSC

A visão e a estratégia, que são aspectos centrais da organização, devem ser capazes de gerar resultados Financeiros, melhorias nos Processos Internos, Aprendizado e Crescimento para os colaboradores e encantamento do Cliente.

O quadro a seguir apresenta iniciativas estratégicas que a empresa pode adotar para conquistar os resultados em cada perspectiva:
 

Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
  • Crescimento e mix de receita
  • Novos produtos, serviços, clientes e mercados
  • Novas relações de vendas e estratégia de preços
  • Relação custo/melhoria de produtividade
  • Produtividade da receita por funcionário
  • Redução de custos e despesas operacionais
  • Ciclo e giro de caixa
  • Melhoria da utilização dos ativos
  • Medidas da administração de riscos
  • Lucro e valor agregado por empregado
  • Participação de mercado
  • Número de clientes
  • Clientes por empregado
  • Captação de clientes
  • Retenção de clientes
  • Clientes perdidos
  • Satisfação e lealdade
  • Imagem da marca
  • Lucro por cliente ou por segmento
  • Porcentual de vendas gerado por novos produtos
  • Lançamento de novos produtos versus lançamentos da concorrência
  • Inovação no processo de gestão
  • Tempo de desenvolvimento de novos produtos
  • Entrega eficiente de produtos
  • Serviços pós-venda
  • Operações internas
  • Gerenciamento da marca
  • Qualidade de produção
  • Satisfação, retenção e produtividade dos funcionários
  • Reciclagem da força de trabalho
  • Capacidade dos sistemas de informação
  • Motivação
  • Empowerment e alinhamento
  • Sugestões apresentadas e implementadas
  • Medidas de alinhamento individual e organizacional
  • Medidas do desempenho da equipe

Fonte: Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/o-que-e-balanced-scorecard-bsc/>. Acesso em: 1 de fevereiro de 2016.

Na mesma linha, a tabela abaixo apresenta objetivos estratégicos que a empresa pode adotar para dar conta de cada uma das perspectivas do BSC:

Perspectiva Objetivos de negócio
Perspectiva Financeira
  • Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
  • Gerenciar os riscos de negócios.
  • Aprimorar governança corporativa e transparência.
Perspectiva de Cliente
  • Aprimorar orientação para clientes e serviços.
  • Oferecer produtos e serviços competitivos.
  • Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
  • Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
  • Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
  • Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
Perspectiva de Processos Internos
  • Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
  • Reduzir custos de processos.
  • Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
  • Conformidade com políticas internas.
  • Gerenciar mudanças de negócios.
  • Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
  • Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
  • Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.

Fonte: Cobit 4.1 Apêndice 1. Disponível em <http://www.tjdft.jus.br/institucional/controle-interno/boas-praticas/cobit/at_download/file>. Acesso em: 1 de fevereiro de 2016.

Vale ressaltar que há uma interdependência entre as quatro perspectivas da BSC.

Para atingir as metas financeiras (perspectiva financeira), dependo dos clientes comprarem os produtos (perspectiva de clientes). Para eles comprarem os produtos, os produtos precisam ser bons e para meus produtos serem bons, meus a empresa precisa ser eficiente (perspectiva de processos internos). Para que minha empresa seja eficiente, as pessoas que atuam nela precisam ser capacitadas (perspectiva de aprendizagem e crescimento).

Implementação da BSC

A implementação do BCS deve ser feita após a definição da estratégia global da empresa, que fica evidente em sua missão, visão e valores.

Tendo definida essa estratégia global, a empresa pode seguir as seguintes etapas:

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Referências

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. 5.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

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